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透過故事看人生哲理

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黑熊和棕熊

黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱,養著同樣多的蜜蜂。有一天,它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。

黑熊想,蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統。在它看來,蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同時,黑熊還設立了獎項,獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽,它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

 棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜,關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多,釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂:它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統,測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量,并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度,重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

一年過去了,兩只熊查看比賽結果,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的評估體系很精確,但它評估的績效與最終的績效并不直接相關。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量,都不采太多的花蜜,因為采的花蜜越多,飛起來就越慢,每天的訪問量就越少。另外,黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭,由于獎勵范圍太小,為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大,一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息,比如某個地方有一片巨大的槐樹林,它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂則不一樣,因為它不限于獎勵一只蜜蜂,為了采集到更多的花蜜,蜜蜂相互合作,嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好,然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜,剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜,將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵,但其他蜜蜂也能撈到部分好處,因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。

激勵是手段,激勵員工之間競爭固然必要,但相比之下,激發起所有員工的團隊精神尤顯突出。


沙丁魚效應

西班牙人愛吃沙丁魚,但沙丁魚非常嬌貴,極不適應離開大海后的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后,用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差,倘若抵港時沙丁魚還存活著,魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期,漁民想方設法讓魚活著到達港口。后來漁民想出一個法子,將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚,放進魚槽后,鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食,沙丁魚自然加速游動,從而保持了旺盛的生命力。如此一來,沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。

 這在經濟學上被稱作“鯰魚效應”。

其實用人亦然。一個公司,如果人員長期固定,就缺乏活力與新鮮感,容易產生惰性。尤其是一些老員工,工作時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老,因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司,制造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些“職業殺手”時,便會有種緊迫感,知道該加快步伐了,否則就會被Kill 掉。這樣一來,企業自然而然就生機勃勃了。

當壓力存在時,為了更好地生存發展下去,懼者必然會比其他人更用功,而越用功,跑得就越快。

適當的競爭猶如催化劑,可以最大限度地激發人們體內的潛力。

特殊顧客

美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家,達9900多個。然而,肯德基國際公司在萬里之外,又怎么能相信他的下屬能循規蹈矩呢?

一次,上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書,對他們外灘快餐廳的工作質量分3次鑒定評分,分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌,這三個分數是怎么評定的?原來,肯德基國際公司雇傭、培訓一批人,讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。

這些“特殊顧客”來無影,去無蹤,這就使快餐廳經理、雇員時時感到某種壓力,絲毫不敢疏忽。

 很多企業,員工與老板經常打游擊戰。當老板在的時候,就裝模做樣,表現賣力,似乎是位再稱職不過的員工了;而等老板前腳剛走,底下的人就在辦公室里大鬧天宮了。很多老板,會在這個時候殺個回馬槍,嘿嘿,剛好逮個正著。不過,這樣也不是個長期辦法,老板也沒有這么多精力去跟員工玩游擊戰,主要還是制度的確立。如果建立了一套完善的制度,讓員工意識到,無論任何時候,都須一如既往地認真工作,那么,底下的員工就不會鉆空子翹懶了。

人做一次自我檢查容易,難就難在時時進行自我反省,時時給自己一點壓力,一點提醒。公司管理者就需要充當這個提醒者,時時給他們一點壓力,一點動力,以保持員工不懈的進取心。

經理的最大考驗不在于經理的工作成效,而在于經理不在時員工的工作時效。

周游式管理辦法

美國惠普公司創造了一種獨特的“周游式管理辦法”,鼓勵部門負責人深入基層,直接接觸廣大職工。

為此目的,惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”,即全體人員都在一間敞廳中辦公,各部門之間只有矮屏分隔,除少量會議室、會客室外,無論哪級領導都不設單獨的辦公室,同時不稱頭銜,即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣,創造無拘束和合作的氣氛。

 單打獨斗、個人英雄的閉門造車工作方式在現今社會是越來越不可取了,反而團隊的分工合作方式正逐漸被各企業認同。管理中打破各級各部門之間無形的隔閡,促進相互之間融洽、協作的工作氛圍是提高工作效率的良方。

不要在工作中人為地設置屏礙分隔,敞開辦公室的門,制造平等的氣氛,同時也敞開了彼此合作與心靈溝通的門。

對一個企業而言,最重要的一點是營造一個快樂,進步的環境:在管理的架構和同事之間,可以上下公開、自由自在、誠實地溝通。

真理在握

美國總統林肯,在他上任后不久,有一次將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案,而幕僚們的看法并不統一,于是七個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細聽取其他六個人的意見后,仍感到自己是正確的。在最后決策的時候,六個幕僚一致反對林肯的意見,但林肯仍固執己見,他說:“雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布,這個法案通過了。”

 表面上看,林肯這種忽視多數人意見的做法似乎過于獨斷專行。其實,林肯已經仔細地了解了其他六個人的看法并經過深思熟慮,認定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見,只是一個條件反射,有的人甚至是人云亦云,根本就沒有認真考慮過這個方案。既然如此,自然應該力排眾議,堅持己見。因為,所謂討論,無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的,那還有什么猶豫的呢?

在企業,經常會遇到這種情況:新的意見和想法一經提出,必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人,也有為反對而反對的人。一片反對聲中,領導者猶如鶴立雞群,限于孤立之境。這種時候,領導者不要害怕孤立。對于不了解的人,要懷著熱忱,耐心地向他說明道理,使反對者變成贊成者。對于為反對而反對的人,任你怎么說,恐怕他們也不會接受,那么,就干脆不要寄希望于他的贊同。

重要的是你的提議和決策是對的,只要真理在握,就應堅決地貫徹下去。

決斷,是不能由多數人來作出的。多數人的意見是要聽的;但作出決斷的,是一個人。

畫 畫

畫家如果拿旁人的作品做自己的標準或典范,他畫出來的畫就沒有什么價值,如果努力從自然事物中學習,他們就會得到很好的結果。

從前有個小男孩要去上學了。他的年紀這么小,學校看起來卻是那么大。小男孩發現進了校門口,便是他的教室時,他覺得高興。因為這樣學校看起來,不再那么巨大。

 一天早上,老師開始上課,她說:"今天,我們來學畫畫。"那小男孩心想:"好哇!"他喜歡畫畫。

他會畫許多東西,如:獅子和老虎,小雞或母牛,火車以及船兒--

他開始興奮地拿出蠟筆,徑自畫了起來。

但是,老師說:"等等,現在還不能開始。"

老師停了下來,直到全班都專心看著他。老師又說:"現在,我們來學畫花。"

那男孩心里高興。我喜歡畫花兒,他開始用粉紅色、橙色、藍色蠟筆,勾勒出他自己的花朵。

但此時,老師又打斷大家:"等等,我要教你們怎么畫。"

于是她在黑板上畫了一朵花。花是紅色的,莖是綠色的。"看這里,你們可以開始學著畫了。"

小男孩看著老師畫的花。又再看看自己畫的,他比較喜歡自己的花兒。

但是他不能說出來,只能把老師的花畫在紙的背面,那是一朵紅色的花,帶著綠色的莖。

另一天,小男孩進入教室,老師說:"今天,我們用黏土來做東西。"

男孩心想:"好棒。"他喜歡玩黏土。他會用黏上做許多東西:蛇和雪人,大象及老鼠,汽車、貨車--他開始捶揉個球狀的黏土。

老師說:"現在,我們來做個盤子。"

男孩心想:"嗯,我喜歡。"他喜歡做盤子,沒多久各式各樣的盤子便出籠了。

但老師說:"等等,我要教你們怎么做。"她做了一個深底的盤子。"你們可以照著做了。"

小男孩看著老師做的盤子,又看看自己的。

他實在比較喜歡自己的,但他不能說,他只是將黏土又揉成一個大球,再照著老師的方法做。那是個深底的盤子。

很快的,小男孩學會等著、看著,仿效老師,做相同的事。

很快的,他不再創造自己的東西了。

一天,男孩全家人要搬到其他城市,而小男孩只得轉學到其他學校。

這所學校甚至更大,教室也不在校門口邊,現在,他要爬樓梯,沿著長廊走,才能到達教室。

第一天上課,老師說:"今天,我們來畫畫。"男孩想:"真好!"他等著老師教他怎么做,但老師什么也沒說,只是沿著教室走。

老師來到男孩身邊,她問:"你不想畫嗚?""我很喜歡啊!今天我們要畫什么?"

"我不知道,讓你們自由發揮。"

"哪,我應該怎樣畫呢?""隨你喜歡。"老師回答。"可以用任何顏色嗎?"

老師對著他說:"如果每個人都畫相同的圖案,用一樣的顏色。我怎么分辨是誰畫的呢?"

于是,小男孩開始用粉紅色、橙色、藍色畫出自己的小花。

小男孩喜歡這個新學校,即使教室不在校門口邊。

        



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